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  • ericlebreton

Lean + digital => DataLean

Dernière mise à jour : 6 mars

L’importance de la maîtrise des données

La mise en place d’une transformation Lean, initialement orientée vers les ateliers de production, se décline de plus en plus au sein des services commerciaux et administratifs de l'entreprise. La base de la démarche est l'identification de la non-valeur au sein des processus, puis la mise en place de plans d'actions pour réduire ou éliminer ces étapes sans valeur pour le client final.

C'est en mettant en place les principes du Lean et en travaillant sur l'élimination des gaspillages que nous avons pris conscience de l'immense gâchis dans l'utilisation de l'information digitale.


L'élimination des gaspillages

Avant de s'attaquer au Big Data, commençons par travailler sur notre "Small" Data, c'est à dire tout ce qui est géré (généré tout du moins... ) en interne : ERP - CRM - Applicatifs divers - Solutions métiers locales ou hébergées - Fichiers bureautiques en tous genres - Bases de données - PC individuels et Serveurs de données partagés en réseau - etc.

Chaque outil métier (ERP - CRM - Paie – Logistique - etc.) présent dans l'entreprise gère relativement bien son propre écosystème. Néanmoins, au niveau global, l’absence ou la limite de communication entre ces outils reste un obstacle. Les utilisateurs construisent petit à petit un environnement plus ou moins personnel, ou plus ou moins partagé, pour palier à l'absence de communication entre ces outils, et pour réaliser les fonctions qui ne sont pas couvertes par ces outils métiers. Il s'ensuit une multiplication de fichiers et de dossiers rustines assurant le fonctionnement de l'entreprise au quotidien. Ces fichiers étant en majorité issus d'outils de base (tableaux et textes), nous appellerons l'ensemble de ces données le "chaos bureautique".


La recherche de valeur ajoutée

Le 5S (un classique du Lean) nous demande d'attribuer une place à chaque chose et de ranger chaque objet à sa place avec force démonstration visuelle (shadow boards, responsables de zone, marquages au sol en tout genre). De l'ordre et de l'uniformisation des bonnes pratiques découlent un fonctionnement fluide et une élimination des pertes de temps les plus évidentes. Les zones de circulation sont propres et identifiées, conduisant à des zones de stockage correctement étiquetées, et des cartes Kanban assurant un approvisionnement sans faille.

Cette partie émergée de l'iceberg dissimule pudiquement l'absence d'une démarche similaire au niveau des données de l'entreprise, qui continuent de se dupliquer sans cohérence aucune. Que de temps perdu à rechercher un vieux mail chez celui qui utilise sa boite mail comme outil de classement, alors que son voisin stocke jalousement ses données sur son propre PC "pour être sûr de les retrouver", alors que le chef de service s'évertue à espérer que chacun partage ses données sur un serveur commun dont l’arborescence et la gestion hors d'âge ont fini par rebuter définitivement les utilisateurs.


Le partage de l'information digitale.

Dès la mise en place des premiers chantiers d'amélioration, il apparaît que, dans 50% des cas, la résolution des irritants (autre incontournable de la démarche Lean) passe par une maîtrise des données existantes au sein de l'entreprise : identification des besoins, inventaire des ressources, collecte à la source, synthèse et transformation, et mise à disposition de l'information pertinente au bon utilisateur au bon moment. Petit à petit, les données cachées par nos outils métiers deviennent accessibles directement depuis nos tableaux de planification, reporting, inventaire, ou encore clôture financière. Nous éliminons une à une les fastidieuses extractions manuelles et les ressaisies inutiles. Il devient alors évident d'automatiser certaines tâches par de simples routines d'extraction et d'envoi d'alertes. La connaissance de plus en plus pointue des données permet alors d'implanter de véritables outils de BI (Business Intelligence), permettant de communiquer et partager l'information de façon visuelle et dynamique au sein de l'entreprise.

Reste à combler le vide laissé entre les outils métiers et le chaos bureautique. À ce stade, l'utilisation d'outils de développement "Low Code", simples à paramétrer ou programmer, permettent de poursuivre l'intégration de l'ensemble des données et des processus de l'entreprise, en tenant compte de la maturité Lean de chaque service. Les données utiles sont collectées là où elles se trouvent, combinées et/ou transformées par les quelques instructions indispensables, et remises à disposition de façon ciblée aux utilisateurs qui en ont le juste besoin. Il est alors aisé de compléter le cycle d’amélioration par l’analyse des écarts et l’analyse des causes racines, deux autres fondamentaux de la démarche Lean.


Cette démarche est avant tout agile !

À l'opposé des outils informatiques traditionnels, notre système évolue constamment et en toute liberté, en collant parfaitement à la démarche d'amélioration continue. Les processus ne sont plus figés par les outils, mais ce sont les outils qui accompagnent l’amélioration des processus, en suivant les propositions des groupes de travail. Les plateformes de développement Low-code répondent de manière industrielle, agile et partagée par tous à des spécificités métiers non couvertes par des verticaux (ou trop coûteuses, trop longues...). Leur usage permet de palier à la pénurie de ressources actuelles en développeurs informatique en ouvrant la création d'applications simples directement par ces métiers.

Les développeurs bénéficient alors de la démarche en consacrant 100% de leur temps sur les projets à valeur ajoutée de l'entreprise, et éliminent donc eux aussi leurs gaspillages : réinventer la roue à chaque nouveau besoin, passer son temps à maintenir du code obsolète, refaire dans des technologies modernes ce qui existait déjà dans des vielles technos, etc.


L'expérience à partager se résume en quelques points :

  • La maîtrise des données au sein même de l'entreprise est cruciale pour l’optimisation des processus et l'amélioration continue des performances.

  • Le chef d'entreprise doit être moteur dans cette démarche. Lui seul va pouvoir décider du niveau de maîtrise qu'il souhaite atteindre, et des moyens qu'il va mettre en place pour y arriver.

  • Pour effectuer cette démarche, il ne doit pas hésiter à chercher de l’aide sur 360°. Celle-ci ne peut venir des seuls fournisseurs de solutions IT, et encore moins des services informatiques internes traditionnels. Il faudra y mobiliser tous ceux qui sauront avoir une vue globale de l'entreprise et de ses enjeux, et les associer avec d'autres esprits éclairés que l'on trouvera au sein ou à l'extérieur de l'entreprise : Contrôle de gestion, service qualité, consultants en organisation, experts Lean, etc... Seule règle de sélection : donner la priorité au bon sens plutôt qu’aux outils les plus avancés dans un domaine pointu."

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